Bygg21s anbefalinger

Standardkontraktene må brukes av byggherrer, entreprenører, underentreprenører og rådgivere. Valg av kontraktsmodell må være basert på en overordnet risiko- og ansvarsfordeling mellom partene, slik at de er trygge på at kontrakten er utarbeidet for å ivareta begge parters interes­ser på en forsvarlig måte. Ved å bruke standardkontrakter fra Standard Norge, bransjeforeningene og andre, uten andre endringer enn de som standardkontraktene selv åpner for, sikrer man at partenes interesser blir ivaretatt.

Standardkontraktene er utarbeidet etter grundige forhandlinger mellom representanter for de ulike aktørene i næringen. Standardkontraktene representerer balanserte løsninger og kjente spilleregler som fremmer samhandling mellom aktørene. Standardkontrakter sikrer at det ikke blir overført risiko som den andre kontraktsparten ikke har mulighet til å forutse, påvirke eller håndtere på en forsvarlig måte. Avvik fra standardkontraktene kan skape usikkerhet mellom partene allerede i starten av prosjektet. Dette vil kunne påvirke forholdet mellom partene på en negativ måte, og fremmer ikke samhandling og tillit.

Både offentlige og private byggherrer praktiserer endringer i standar­dene. Offentlig sektor bør lede an i bruk av standardkontrakter. Behovet for å bruke standardkontraktene uendret gjelder ikke minst nedover i kontraktskjeden. Det er i dag relativt vanlig at hovedentreprenøren gjør betydelige avvik fra NS-kontrakten når det skal inngås kontrakt med underentreprenører og/eller prosjekterende.

Eventuelle endringer og tilføyelser skal fremgå av tilbudsforespørselen. Eksempler på endringer og tilføyelser kan være:

• Tilpasninger i forbindelse med samspillskontrakter.
• Bestemmelser som for eksempel skal motvirke sosial dumping o.l.
• Tilpasninger til andre lover, for eksempel Bustadsoppføringsloven.

Hvordan ta råd og beste praksis i bruk

Balanserte kontrakter vil bidra til å fremme samhandling og tillit mellom partene i byggenæringen, fordi aktørene da slipper å vurdere hvordan de endrede kontraktsvilkårene vil slå ut for partenes risiko i prosjektet. Et grunnleggende valg i prosjektet er valget av entrepriseform og funk­sjonsfordeling i standardkontrakten. Kontraktsdokumentene må i større grad følge den grunnleggende funksjonsfordelingen mellom partene som standardkontrakten legger opp til.

Når partene utarbeider de øvrige dokumentene som er en del av avtaleforholdet mellom partene, som for eksempel beskrivelsen, er det viktig at disse ikke inneholder bestemmelser som avviker fra kontraktens regler.

For å kunne avklare uenigheter underveis i prosjektet er det viktig at partene beholder reglene i standardkontraktene om konfliktløsning. Ved å få avklart potensielle konflikter på et tidligst mulig tidspunkt, forsterkes samarbeidet i prosjektet til beste for alle parter. Dersom det er nødvendig å bringe inn en ekstern person for å få løst konflikten mellom partene underveis i prosjektet, bør partene bruke oppmannsordningen som standardkontraktene legger opp til. I større og komplekse prosjekter hvor risikoen for konflikter øker anbefales det at partene kontraktfester et meglingsinstitutt som PRIME (Prosjektintegrert megling) eller til­svarende. Det er også behov for å utvikle en bransjespesifikk voldgiftsordning eller lignende, som kan avlaste domstolene når konflikt oppstår, og spare partene for unødig kostnad.

Vi anbefaler at både offentlige og private byggherrer, entreprenører, underentreprenører og rådgivere følger dette rådet og slutter opp om de fellesløsningene som blir etablert. Byggenæringens Landsforening (BNL), Entreprenørforeningen Bygg og Anlegg (EBA), Norsk Eiendom, Norsk Kommunalteknisk Forening (NKF) og Rådgivende Ingeniørers Forening (RIF) vil alle være foreninger som kan bidra til å spre beste praksis på dette området.

Økt fokus på samhandling, nye gjennomføringsmodeller og digitalisering stiller nye krav til standardkontrakt(er). Det er derfor positivt at det utvikles nye kontraktsformer i byggenæringen, og dette er spesielt gunstig når de nye kontraktene fremmer samhandling og balansert risikofordeling. Det er viktig at Standard Norge reviderer eksisterende standardkontrakter og utvikler nye når næringen har behov for dette.

I tillegg bør de utvikle standardkontrakter som er tilpasset andre gjennomføringsmodeller som for eksempel samspillkontrakter og OPS-kontrakter (Offentlig-privat samarbeid). Tidsbruken for arbeidet med nye eller reviderte kontraktstandarder må forbedres betydelig. Det bør gå maksimalt to år fra arbeidet med å utvikle en ny eller revidert kontraktstandard er vedtatt, til arbeidet skal være ferdig. Standard Norges beslutning om å utvikle fast track er positivt og viktig.

Fra et et arbeidsmøte med Oslo S Utvikling under planlegging av deler av Bjørvika. Foto: Bygg21

For effektivt å lede og tilrettelegge for god gjennomføring av byggeprosjekter i dag kreves det at nøkkelpersoner, og spesielt prosjekt- og prosjekteringsledere behersker både oppgaveorientering og relasjons­orientering. Alle oppdragsgivere og virksomhetsledere bør derfor legge minst like stor vekt på relasjonskompetanse når de rekrutterer til slike funksjoner. Behov for relasjonskompetanse er uavhengig av prosjektets størrelse og kompleksitet.

Oppgaveorientering handler om å legge til rette for å få arbeidsopp­gavene gjort. Dette gjøres gjennom inkluderende proses­ser. Oppgaveorientering handler videre om å tydeliggjøre hvilke arbeidsoppgaver som skal gjøres og hvorfor, sørge for at det er systemer og rammebetingelser som støtter oppunder arbeidsoppgavene, følge opp at de blir gjort og gi tilbakemelding for forbedring og justering. Minst like viktig er å kunne motivere prosjektgruppen til å bidra til dette.

Relasjonsorientering handler nettopp om det sosiale aspektet knyttet til å støtte utføring av arbeidsoppgaver. Det skal bidra til gode relasjoner, motivasjon og tilfredshet på arbeidsplassen. De senere årene har det blitt klart at relasjonsorientering er viktigere enn oppgaveorientering når det gjelder å oppnå effektive prosjekter og nå prosjektets mål. Relasjons­kompetanse, særlig hos lederne, er avgjørende for å oppnå god tillit mellom aktørene i et bygge­prosjekt.

Relasjonskompetanse er kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger som bidrar til god sam­handling.

Viktigste egenskaper er empati, omtanke og vilje til å støtte prosjektets deltagere.

Du viser relasjonsorientering ved å:

• Være oppmerksom og åpen mot alle, respektere og lytte til råd og innspill fra alle parter
• Etablere gode arenaer for samspill der mål kan oppdateres og konkretiseres
• Definere tydelige roller og ansvar
• Gjøre felles usikkerhetsanalyser, forstå og respektere hverandres risiko og muligheter
• Være åpne om avvik, og løse uforutsette hendelser i felleskap
• Fremheve ønsket atferd og gi ros og anerkjennelse
• Støtte utvikling og legge til rette for læring for å jobbe smartere

Figur 1 Med et rundt bord kan alle se alle, og får en følelse av å være likeverdige – et godt utgangs­punkt for god samhandling, åpenhet og tillit.

I følge Bygg21s kompetanseveileder «Flinke folk på riktig plass til rett tid» er det ett kompetansebehov som er aktuelt gjennom hele bygge­prosjektet; behovet for relasjonskompetanse. Ikke bare innenfor den enkelte fase, men også for å skape gode overganger mellom aktørene i de forskjellige fasene. Relasjonskompetansen kan vises både gjennom formalkompetanse (utdanning) og realkompetanse (gjennom referanser og intervjuer).

Virksomhetsledere må prioritere relasjonskompetanse

Alle virksomheter må prioritere utvikling av relasjonskompetanse blant ansatte i egen organisasjon, og spesielt hos prosjekterings- og prosjekt­ledere. Både ved rekruttering og ikke minst ved trening/etterutdanning av eget personell må byggherrer, entreprenører, underentreprenører og rådgivere legge vekt på dette. Noen er i utgangspunktet mer relasjons­orienterte enn andre, men relasjonskompetanse kan utvikles og trenes. Det handler mye om å forstå hvordan andre reagerer på ens atferd – både positivt og negativt.

Oppdragsgivere må etterspørre relasjonskompetanse

Byggherrer og øvrige oppdragsgivere i byggeprosjekter, må alltid etter­spørre relasjonskompetanse hos nøkkelpersoner i anskaffelses- og gjennomføringsfasen. Med oppdragsgiver mener vi enhver aktør i byggeprosjektet som tildeler oppdrag til andre aktører. Det er oppdragsgivers ansvar å få inn relasjonskompetanse som tildelingskriterium ved kontrahering av entreprenør, underentreprenører og rådgivende ingeniører. Byggherren har et særskilt ansvar for å sikre at relasjonskompetanse vektlegges i hele verdikjeden – også hos seg selv. Den som setter i gang et byggeprosjekt må selv være kompetent.

Relasjonskompetanse må evalueres i byggeprosjekter

Mange byggeprosjekter gjennomfører jevnlige evalueringer av kvaliteten på samarbeidet. Ofte baserer disse seg på en skriftlig evaluering som diskuteres muntlig etterpå. Evalueringen kan utvides til å omhandle relasjonelle forhold slik som å vise omtanke, støtte og empati i forhold til de andre deltakerne i prosjektet (se egen rammesak om relasjons­kompetanse). En slik evaluering bør være et fast punkt på samhandlings­-møter. Vi anbefaler at tilbakemeldinger for å forbedre relasjonskompe­tanse i all hovedsak gjøres dialogbasert. Det er viktig at partene i relasjonen snakker sammen om hvordan de kan forbedre samarbeidet. Hvis stemningen er dårlig mellom to parter, kan det være nyttig å ha med en nøytral tredjepart i dialogen. Det vil sikre at begge parter får sagt det de mener og at det blir forstått slik intensjonen er.

Relasjonskompetanse må inn i utdanningen

Det finnes i dag utdanningsinstitusjoner som tilbyr bachelor- og masterprogrammer som inneholder temaet relasjonsorientering og relasjonskompetanse. Relasjonskompetanse er relevant for alle som har sentrale roller i prosjekter, og både universiteter, høyskoler og fagskoler bør undervise i temaet.

Hvordan ta råd og beste praksis i bruk

Gode samarbeidsevner hos prosjekterings- og prosjektlederne hos leve­randørene bør verdsettes høyt av byggherrer og øvrige oppdragsgivere. Relasjonskompetanse bør derfor løftes frem som eget tildelingskriterium når både offentlige og private byggherrer og entreprenører anskaffer ressurser til prosjektene sine. Det vil derfor være viktig å få utformet tildelingskriterier som omfatter relasjonskompetanse for å sikre gjennomslag i praksis. For å sikre at prosjektledere faktisk innehar relasjonskompetanse, bør oppdragsgivere intervjue prosjektledere hos leverandørene samt be om referanser for de sist gjennomførte prosjektene. For å kunne møte forventningene til oppdragsgiver, blir det viktig at leverandører satser på utvikling av relasjonskompetanse hos sine prosjektledere. De fleste bedrifter tilbyr sine prosjektledere enten intern eller ekstern kursing for å øke formal kompetanse. Kursene bør inneholde en modul om relasjonsledelse.

Det er noen aktører som blir svært viktig for å spre beste praksis på dette området:

• Langsiktig forvalter av rådet kan eksempelvis være Eier- og forvalterforum som består av eier- og forvalterorganisasjoner samt Statsbygg, Forsvarsbygg og Sykehusbygg. Bygg21 har møterett i forumet. Forumet bidrar blant annet til å videreutvikle bestillerkompetanse i dialog med planleggere og utførere. Forumet kan påvirke bestillere til å prioritere relasjonskompetanse.
• Avdeling for offentlige anskaffelser i Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) systematiserer, analyserer og formidler kunnskap til offentlige sektor. Et tema Difi tar opp er hvordan tildelingskriterier skal og kan utformes og etterspørres og viser til eksempler på tildelingskriterier. Difi er en viktig aktør når det kommer til formidling og kunnskapsheving i offentlig sektor, og vil ha en sentral rolle i å synliggjøre at relasjonskompetanse er et aktuelt tildelingskriterium.
• Foreningene BNL, Norsk Boligbyggelag (NBBL), EBA, NKF og Norsk Eiendom har en viktig posisjon blant entreprenører samt offentlige og private byggherrer, og det er viktig at disse setter relasjonskompetanse på dagsordenen blant sine medlemmer og viser medlemmene hvor viktig relasjonsorientering er for å oppnå god samhandling og derigjennom gevinstrealisering i prosjekter.
• Myndighetene ved Kunnskapsdepartementet bør sørge for at relasjons­kompetanse er en del av relevant utdanningstilbud innen byggfaget.

Prosjektledere hos byggherrer, entreprenører, rådgivere og underentrepre­nører bør ta i bruk Bygg21s veileder for god samhandling «Vi bygger best – med åpenhet og tillit».

Samhandling oppstår når to eller flere skal handle, gjøre eller skape noe sammen. Bygg- og eiendomsbransjen har et stort forbedringspotensial på dette området. Ett av de viktigste grepene næringen kan gjøre for å bedre samhandlingen i byggeprosjekter er å benytte standardkontrakter slik det er pekt på i råd 1. Samtidig bør prosjektene ta konkrete grep i prosjektgjennomføringen for å bygge tillit mellom partene ved å benytte Bygg21s veileder for god samhandling.

Figur 2 viser sammenhengen mellom tillit og gode resultater for byggeprosjekter. Figuren er basert på Paul Lencioni(6) sin pyramide og er oversatt til norsk og tilpasset et byggeprosjekt.

I Bygg21s veileder for god samhandling blir det gitt seks hovedan­befalinger som er viktig for å bygge tillit mellom partene i et prosjekt, og som dermed vil bidra til å sikre effektive og rasjonelle prosesser. Hver anbefaling peker på handlingsrettede tiltak som erfaringsmessig gir økt verdiskaping i prosjektet. Det er mange forhold og tiltak som kunne vært trukket frem, men Bygg21 har foretatt en grundig prioritering. I prioriteringen av tiltak har vi benyttet pyramiden som inspirasjon:

Figur 2 Tillit og effektivitet i byggeprosjekter

1. Definer tydelige mål som alle parter jobber for å nå
   • Byggherren må definere og kommunisere prosjektets mål til aktørene
   • Gjennomgå og definere hver parts særinteresser og drøfte sammen hvordan disse kan håndteres til det beste for prosjektet
   • Søk å etablere felles insentiver for prosjektet
2. Sett sammen et kompetent og godt fungerende prosjektteam
   • Fokuser på nøkkelpersonellets oppdragsforståelse og relasjonskompetanse i anskaffelses- og gjennomføringsfasen
   • Vurder når det er hensiktsmessig å involvere partene for å utnytte partenes kompetanse og bidrag på best mulig måte
   • Løs uenighet underveis
3. Etabler faste samhandlingsarenaer
   • Arranger oppstartsamling og oppfølgende møter der samhandling er tema
4. Gjennomfør felles usikkerhetsstyring for prosjektet
   • Avdekk prosjektets risiko og uutnyttede muligheter for alle parter i prosjektet
   • Finn felles løsninger på hvordan risiko kan reduseres og mulig­heter utnyttes.
5. Lag gjennomtenkte planer og definer klare grensesnitt
   • Ta utgangspunkt i Fasenormen Neste steg
   • Involver de viktigste aktørene i planleggingen av oppgavene som skal utføres
6. Sørg for presis, rettidig og løsningsorientert kommunikasjon
   • Prosjektledere må sørge for presis, rettidig og løsningsorientert kommunikasjon
   • Gjennomfør strukturert dokumenthåndtering

Anbefalingene kan innføres uavhengig av kontraktsform, og bør innføres i ethvert byggeprosjekt. Målet er å oppnå økt verdiskaping for alle aktører, inkludert brukeren.

Hvordan ta råd og beste praksis i bruk

For at samhandlingen skal gi effekt for alle, må alle ville samhandle til det beste for prosjektet.

Mye av ansvaret for å skape rammene rundt et prosjekt og en god kultur for samhandling ligger hos byggherren som har initiert prosjektet, men alle parter bør ta initiativ til å ta i bruk veilederen. Rent praktisk kan byggherre og totalentreprenør ta veilederen inn som vedlegg til kontrakten.

Vi anbefaler at både offentlige og private byggherrer, entreprenører, underentreprenører og rådgivere følger rådet og tar i bruk veilederen. BNL, EBA, Norsk Eiendom, NKF, Arkitektbedriftene og RIF vil derfor være forening er som er svært viktig for spredning av beste praksis på dette området.