Hva må vi forberede?

Lav tillit mellom partene og dårlig samhandling trekkes frem som en vedvarende problemstilling i norske byggeprosjekter, og som forklaring på tilbakevendende problemer med utydelighet, uforutsigbarhet, kon­flikter, dårlige løsninger, feil og unødig tidsbruk. Forskning og erfaring fra mange land viser at verdibasert samhandling gir mer effektiv pro­sjektgjennomføring, mer robuste planer, færre tvister, færre feil og bedre løsninger.(1) Samhandling betyr at aktørene i prosjektet er i stand til å innrette effektive prosesser og utvikle relasjoner som er hensiktsmessige for å nå målene.(2) Selv om det er gjort en innsats for å bedre situasjonen i norsk byggenæring, forekommer det fortsatt byggefeil, kostnadsoverskridelser, prosjekter som ikke blir gjennomført på tiden og prosjekter som ikke i stor nok grad tilfredsstiller sluttbrukers behov. Omfanget av feil kan reduseres dersom samarbeidet mellom partene bedres, både i oppstarten og under gjennomføringen av prosjektene.

Stort behov for å øke tilliten

Dårlig samhandling skyldes først og fremst mangel på åpenhet og tillit mellom aktørene i et prosjekt, men også manglende evne eller vilje til å følge standardiserte spilleregler i bransjen. Selv om byggherren har et ansvar for å legge til rette for gode prosesser, må alle aktører forstå at deres måte å opptre på får konsekvenser for samhandlingen. Det blir liten effekt om byggherren legger til rette for god samhandling ovenfor totalentreprenør, hvis denne ikke gjør det samme nedover i verdikjeden. Bonusordninger kun basert på egen inntjening kan være utfordrende for tillitsfullt og åpent samspill. Bygg21 har gjennomført en spørreundersøkelse der målgruppen for undersøkelsen var prosjektledere i byggeprosjekter(3). Prosjektledere hos prosjekterende, byggherrer, entreprenører og underentreprenører har besvart spørsmålene. Både svarene og workshops med næringens aktører, bekrefter våre antakelser om at det er et stort behov for å øke tilliten mellom partene. Spesielt underentreprenører melder om ubalanserte krav, upresis og mangelfull kommunikasjon, utydelige kontrakter og liten mulighet til å påvirke egne leveranser. Et eksempel er når underentreprenører ikke får aksept for sine endringer før byggherren har godkjent, selv om byggherren verken har ansvar eller er part i endringen.

Kundedialog

Bygge- og eiendomsbransjen har liten tradisjon for å måle kundetil­fredshet generelt. Alle leverandører bør jevnlig gjennomføre evaluerings­møter for å få visshet om at oppdragsgiver er fornøyd og at prosjektet er på rett vei. Jo tidligere en får kunnskap om ting som ikke fungerer etter planer, forventninger og avtaler, desto større er handlefriheten til å justere kursen

Usikkerhet

Et byggeprosjekt vil alltid ha ulike former for usikkerhet. Disse kan være knyttet til marked, myndighetsbehandling, mangler i prosjekteringsunderlaget, grunnforhold etc. Vi må altså leve med ulike grader av usikkerhet. Bygg21s spørreundersøkelse viser imidlertid at så mange som to av tre opplever risikoen i prosjekter som høyere enn det som ble avtalt. For å redusere usikkerheten må den håndteres. Dermed foreslås det å gjennomføre felles usikkerhetsstyring som inkluderer alle relevante parter.

Konflikter og ubalanse

Mange konflikter i byggenæringen oppstår som følge av at det gjøres avvik fra standardkontraktene som er utarbeidet av Standard Norge. En rekke aktører har egne kontraktbestemmelser som forrykker balansen mellom kontraktspartene. Dette bidrar til å skape ubalanse og usikkerhet i kontraktsforholdene. Problemet angår alle ledd i kontraktskjeden, men utfordringene er størst mellom hovedentreprenører og underentreprenører, og mellom offentlige byggherrer og hovedentreprenører.

Hvilke avvik som gjøres fra standardkontraktene varierer mellom aktører og prosjekter. En part vil derfor måtte vurdere på nytt hver gang hvordan den andre partens endringer av standardkontrakten vil virke. Dette er ressurskrevende, og bidrar også til å gjøre kontraheringsfasen mer tidkrevende enn nødvendig. Avvik fra standardkontraktene kan føre til feil prising av risiko, siden det kan være vanskelig å forutse hvilke prismessige konsekvenser endringene vil få. Dette kan føre til for lav prising med andre forutsetninger, noe som lett leder til tvister, eller for høy prising som bidrar til økte kostnader.

Et eksempel på avvik fra standardkontraktene er at oppmannsordningen nokså konsekvent strykes av mange byggherrer. Oppmannsordningen i NS-kontraktene benyttes lite, selv om det er mange gode grunner som taler for at denne muligheten for tidlig konfliktløsning burde vært brukt langt oftere. Dette bidrar til at partene skyver problemene foran seg, slik at alt blir utsatt til sluttoppgjøret. Det vil medføre store ressursbesparelser og bedre samarbeidsklima dersom flere uenigheter kan løses under­veis når de oppstår i prosjektene.

Dersom oppmann, megler eller PRIME-team ikke evner å skape enighet mellom partene, må uenigheten(e) løses gjennom frivillig voldgift eller i domstolene. Domstolsavgjørelser koster svært mye. Det er behov for et mer effektivt alternativ til dagens ordning for «dømming» av konflikt som partene ikke evner å løse selv.

De minst effektive er dobbelt så dyre

«De minst effektive byggeprosjektene er dobbelt så dyre som de mest effektive. Dårlig ledelse er hovedårsaken.» Dette var et av hovedfunnene i SINTEFs sammenlignende studie fra 2007, og som omfattet 122 forholds­vis like boligblokkprosjekter. Selv om studien er over 10 år gammel er virkeligheten trolig den samme i dag. Hva som skyldes «dårlig ledelse» er sammensatt og varierer fra prosjekt til prosjekt. Tradisjonelt har pro­sjektlederutdanninger i all hovedsak trent prosjektledere i opp­gave­orientering. Typiske eksempler på oppgaveorientert kompetanse er prosjektplanlegging og fremdriftsrapportering der tid, kost og kvalitet er de viktigste suksessfaktorer, og ikke hvordan man motiverer prosjekt­gruppen til å bidra til dette. Dette blir viktig fremover. En nytteanalyse(4) av samhandling fra Metier OEC beskriver en hverdag der aktiviteter og tiltak som understøtter god kommunikasjon og samhandling, nedpriori­teres. I for mange prosjekter er pris eneste kriterium for å vinne et tilbud/anbud. Det kan medføre dumping av priser og lavere kvalitet i leveransene. Det er viktig å spørre seg selv om evalueringskriteriene som er valgt gir mulighet til å velge den leverandøren som tilfører prosjektet mest verdi.